На фоне тех изменений, которые произошли в нашей жизни с апреля 2020, мне стало интересно оценить себя и свои принципы управления. В конце 2019 года давал большое интервью для канала Маркетинг в стоматологии, решил его перевести в текст и разметить здесь в блоге, чтобы и у вас, кто читает мой пост, была возможность оценить что работает, а что нет..., пишите свои комментарии под постом. Темой данного интервью стал разговор на одной из конференций, где меня спросили об адаптации меня к системе управления в отрасли здравоохранения, о схожести и различии подходов с рынком FMCG, на котором я проработал 14 лет. Полное видео интервью  Ниже ключевые практики, которые были освещены в интервью.

Начало пути

Я пришёл работать в менеджмент здравоохранения уже в осознанном возрасте. В 2012 году меня пригласили возглавить региональную многопрофильную клинику в Самаре, которая называлась «ИДК». Впоследствии это стало первой покупкой группы компаний «Мать и дитя» Марка Аркадьевича Курцера, где я потом работал генеральным директором. Это было 5 клиник в трёх городах, 680 человек сотрудников. На данный момент я управляю федеральной сетью клиник ЭКСПЕРТ, которые расположены от Калининграда до Южно-Сахалинска и от Мурманска до Сочи. Мы даже вышли в Армению, работаем в Гюмри. Это 50 медицинских центров, которые делятся на два формата. У нас 40 диагностических центров, где есть МРТ и частично КТ, и 10 многопрофильных клиник, в том числе новая клиника в Иркутске, которую мы открыли в августе 2019. Клиника Эксперт включает помимо диагностики и амбулатории, стационар (5 операционных, 52 койка-места) Сейчас у нас работает 2500 человек. И моя основная задача сегодня – построение модели управления многофилиальной структурой, которая находится на разных территориях, в разных форматах и на разных региональных рынках  На сегодня группа компаний «Эксперт» входит в ТОП-15 частных клиник России. 2019 год мы закончили с оборотом более 4 млрд. рублей.

Вопрос: Основные принципы управления, которые вы использовали?

Что касается принципов управления, то, безусловно, существуют какие-то свои наработанные практики. Но опять же, я ещё и человек, обременённый образованием. Помимо экономического базового образования, MBA, DBA у меня есть и масса других специализированных обучений. Я бы сказал так: поскольку наша жизнь не стоит на месте, и понятно, что сейчас очень сильно цифра вносит коррективы в нашу жизнь, то и модели управления в самой компании, тоже мигрируют, меняются. Но в основе, если мы говорим про услугу и про медицинский бизнес, всё равно лежит управление людьми. Можно много чего оцифровывать в нашем бизнесе, но люди – ключевое. Это и пациенты, и врачи, и средний медицинский персонал, администраторы. Это та составляющая бизнеса, от которой ты никуда не уйдешь. У меня есть правило, которое звучит очень просто: не надо никого уговаривать что-то делать, создавай условия, при которых не выгодно это не делать. Т. е. создай такие условия, при которых человек сам себя будет мотивировать на работу. А значит выстраивай такие бизнес-процессы, которые людям будут понятны, прозрачны, и они легко в них смогут встраиваться. Если говорить про мои отношения как руководителя с сотрудниками, то я предпочитаю собирать команду, где люди на конкретных функциях сильнее меня. Т. е., я знаю свои слабые стороны и стараюсь найти людей, у которых это сильная сторона, чтобы мы дополняли друг друга как пазл. Управление клиникой – командная работа, даже если это маленький кабинет и там один собственник. Потому что врач, администратор, средний медицинский персонал, медсестра, или в нашем случае рентгенолаборант, – это часть команды. И от этой команды зависит, как будет чувствовать себя бизнес. Резюмируя всё то, что я сейчас наговорил, первое и важное – это выстраивание доверия с людьми с которыми работаешь. Второе – построение команды вокруг себя, причём желательно, чтобы это были люди однозначно сильнее тебя в определённых областях и тебя дополняли. И третье – не надо никого уговаривать работать, а надо выстраивать такие бизнес-процессы, в рамках которых люди будут сами себя встраивать. Чтобы было понятно по последнему моменту, приведу простой пример из практики. Когда мы убеждали врачей, что нам нужно возвращать акты выполненных работ с приёмов, поскольку это является необходимым документом для отчётности бухгалтерии: «Коллеги, возвращайте нам акты». Но это не работало. Мы подняли возвратность до 60 – 65%, но надо было двигаться до 100. И мы нашли подход, показав, что в первую очередь это их же самих касается. Сегодня экстремизм со стороны пациентов растёт, и акт выполненных работ является достаточно неплохим аргументом в любых административных разборках или, не дай бог, уголовных, с той точки зрения, что услуга была оказана правильно. И мы объяснили врачам: то, что мы делаем – это для вас. Потому что мы, как юридическое лицо, будем на вашей стороне в случае, если будет какое-то разбирательство, но нам нужны первичные документы. Поэтому давайте договоримся, те врачи, которые хотят, чтобы организация была с ними на одной стороне, значит сдавайте акты, те кто не хочет – не сдавайте. После этого собираемость актов у нас значительно повысилась.

Вопрос: Ключевые факторы роста, с которыми вы работали?

Очень важно определиться с точки зрения продуктовой ключевой компетенции: кто ты для пациентов? Почему пациент должен тебя выбирать? И когда ты определяешься с этой ключевой компетенцией, то дальше нужно понимать, что лучшие люди и значимые ресурсы должны работать внутри этой компетенции. А всё остальное, то, что не является для тебя ключевой компетенцией, но является важным для обеспечения бизнес-процесса, можно передать на аутсорс. Опять же, пример самарского кейса. Он заключается в том, что на определённом этапе мы для себя определили наши ключевые компетенции по четырём продуктовым линейкам (услугам). После этого мы поняли, что точно не являемся экспертами в охране или в уборке территории, или в том же, допустим, клининге. И все эти не ключевые наши компетенции мы отдали на аутсорсинг. Далее задача менеджмента была – управлять партнёрами, в плане выполнения задач, которые мы с ними согласовали: уборка клиники и территории вокруг неё, поддержание клиники в безопасном состоянии. И самый серьёзный кейс для нас был – это кейс, когда мы полностью отказались от отдела IT и перешли на работу с IT-подразделением через аутсорсинг. У себя мы оставили только три сотрудника, помимо IT-директора, которые занимались управлением сервисами. В остальном работали через внешнего провайдера на качественном дата-центре. С точки зрения соотношения наших усилий, денег, которые мы вкладывали (т.е. основные средства, затраты), мы этого ничего не делали. Мы покупали услугу того качества и того состава, которая нам была выгодна. И на мой взгляд, это очень важно понимать сегодня, когда доходность медицинского бизнеса год от года сокращается. Сейчас уже нет таких баснословных доходов, как многие думают, что медицина зарабатывает 100 и больше процентов. Сегодня это всё ужалось до доходности 20 – 25 %, что вполне сопоставимо с конкурентными бизнесами. А значит, это требует от нас, как от руководства, постоянного поиска более эффективных методов решения задач по повышению производительности труда, оптимизации издержек. Рынок уже не прощает твои ошибки, как это было, допустим, 10 лет назад, когда за счёт цены он мог простить любые некомпетентности. Медицина сейчас входит в совершенно другой виток, где будут требоваться профессиональные менеджеры управленцы.

Вопрос: Насколько правильно, когда собственник клиники – это и главный врач, и управляющий, и маркетолог в одном лице?

Когда я пришёл в отрасль медицины, мне задавали один вопрос почти везде: «А у тебя есть медицинское образование?» Я говорил: «Нет». – «Ну, тогда, о чём с тобой разговаривать, какой ты генеральный директор клиники, если у тебя нет медицинского образования». Мне это не понятно. Я же не вмешиваюсь в управление медициной. Есть главный врач, который абсолютно спец в этом, и замечательно этим управляет. Но главного врача никто не учил управлять людьми и управлять бизнесом. Как я, допустим, учился этому 17 лет. И почему считается, что главный врач может быть в том числе и менеджером клиники, мне это не понятно. Я считаю, что на таких важных участках в медицинском бизнесе должны работать профессионалы. Т. е., если ты работаешь главным врачом, то должен быть погружён в медицину и классно в ней разбираться, уметь управлять качеством медицинской помощи и всем, что связано с самой услугой. А если ты управленец, то будь любезен, обучись этому. Это тоже искусство и ему посвящено много институтов, книг и проч. Этому тоже надо учиться, в этом невозможно экспериментировать. Поэтому по факту на позиции менеджера должны быть приглашены специалисты, которые умеют профессионально управлять бизнесом.

Вопрос: Насколько применимы к сфере медицины общие принципы управления?

Когда в 2012 году мне предложили прийти и возглавить медицину, для меня это был шок. В 39 лет я кардинально менял курс своей карьеры, проработав на рынке оптовых и розничных продаж всю свою сознательную жизнь. Полгода мне понадобилось на то, чтобы понять структуру бизнеса, его культуру, как это всё работает. На самом деле медицинский бизнес, как бизнес, он очень простой, в плане формирования доходной и расходной частей. Расходная часть – это четыре глобальные статьи. Во-первых, фонд заработной платы, который достаточно тяжёлый в услугах. Дальше – затраты, которые идут на расходные материалы и обеспечение медицинской деятельности. Третий большой блок – это всё что связано с самой клиникой, со зданием, в котором ты оказываешь услуги (поддержание, аренда и т.д.). И четвёртое – группы услуг, связанные с маркетингом, продвижением, взаимоотношением со страховыми компаниями и т.д. Поэтому, когда после более развитых рынков я пришёл в медицину, то понимал, что тут ещё есть над чем работать и это хорошо. Всё зависит от зрелости рынка и от зрелости бизнеса. Понятно, что, если бы мне сейчас предложили пойти работать в какую-нибудь суперсовременную IT-компанию, то я, естественно, уже подумаю. А что касается традиционных рынков продаж или услуг, то, скорее всего, это шок не вызовет. 

Вопрос: Сотрудникам часто не нравится, когда меняются устои. Как быть в этом случае?

Получилось так, что я поменял четыре компании роли руководителя. Вход в новую компанию я делал по одному и тому же алгоритму. У меня есть простое правило: если ты приходишь в новую компанию, то не надо приходить, как говорится, «в чужой монастырь со своим уставом». На этапе адаптации к культуре компании, её особенностям, первое, что я делаю, прошу дать мне людей, которые, как я это называю, носят любые погоны, т. е. занимают какие-то должности. А также тех, кто является, что называется, «серыми кардиналами», т. е. лидерами мнений. Когда мне дают этих людей, я с каждым встречаюсь и разговариваю, формируя определённый набор вопросов: почему эти люди до сих пор в компании? что в компании есть позитивное? где можно доработать? где есть завалы по эффективности? На основе таких интервью, я собираю достаточно плотную картину происходящего, и дальше уже понимаю на какие кнопки нужно давить для улучшения ситуации. Не исключение и та компания, в которой я сегодня работаю. В первые два месяца я очень подробно пообщался со всеми сотрудниками, потому что прежде чем что-то предлагать изменить, надо сначала понять. Всё, что есть хорошее – естественно поднимается, всё, что плохое – надо исправлять. Это первый шаг, который я всегда делаю. А второй шаг – нужно определить, в чём твой ключевой продукт для клиента/пациента. Об этом я уже говорил выше. Т. е. относительно того, что не является твоей ключевой компетенцией, нужно посмотреть, можно ли это купить на рынке дешевле, чтобы не отвлекать свои силы и не тратить нервы на выстраивание этой компетенции. И третий шаг – это, безусловно, автоматизация, цифровизация. На сегодня у большинства медицинских компаний очень серьёзный технологический долг с точки зрения текущего рынка. И только современные компании, которые открываются, встраиваются в ту модель цифровизации, которая есть, а всем остальным ещё тянуться и тянуться. Мы тоже не являемся исключением. Сегодня у нас самые большие инвестиции, помимо строительства новых клиник, это как раз инвестиции в IT-обеспечение. Т. е. повышение эффективности медицинской информационной системы, интеграция с лабораторными информационными системами. Это апгрейды сайтов, темы с личными кабинетами и так далее. То, что может позволить в будущем избежать ручной работы. Это основные вещи, с которых я всегда начинаю, и не было такого, чтобы они не давали эффект, разный по степени, но точно всегда.

Вопрос: Есть мнение, что в частные клиники люди идут, чаще всего, за комфортными условиями...

Сегодня, на мой взгляд, государство многое делает для того, чтобы превратить государственные клиники в дружелюбные по отношению к пациенту. Особенно это в Москве чувствуется. Доступность, коммуникации становятся более лёгкими. Это и электронная запись, и всевозможные коммуникации через телемедицинские сервисы. Я бы сейчас не разделял частные или нечастные. Поскольку человек обращается к услугам здравоохранения, он обращается туда с каким-то своим запросом. В стоматологиях это очень круто работает профилактика. Допустим, есть стоматологии, в которых я обсуживаюсь, и каждые полгода от них звонок: «Здравствуйте, Владислав, прошло полгода вам пора прийти к гигиенисту, приходите к нам» и т. д. Вот это всё, конечно, настраивает на поддержание своего здоровья и эстетического вида в хорошем, рабочем, так скажем, состоянии. А если тебе комфортно с точки зрения здоровья, значит и во всех остальных областях жизни, как правило, тоже всё хорошо. Как-то давно в налоговой мне задали вопрос: «Владислав, скажите, пожалуйста, для чего существуют коммерческие предприятия?» В налоговом кодексе написано прямым текстом – для создания прибыли. Поэтому невозможно говорить о том, что если мы занимаемся медициной, то должны заниматься этим бесплатно. В этом году у Марка Кукушкина на ПиРе я делал выступление, посвящённое тому, как и где можно искать дешёвые способы маркетинга для клиники. Если брать самарский кейс, то я начинал, когда пришёл, с доли маркетинга в обороте компании примерно 7 – 8 %. А когда уходил из клиники, и клиника была везде и во всех каналах представлена, доля затрат на маркетинг составляла 1,46 %. Поэтому, когда мне говорят, что нужны большие деньги на маркетинг, это от лукавого, я бы так сказал. Потому что, когда нет денег, открывается большой этап творчества. С деньгами могут все, попробуй без денег. 

Вопрос: Расскажите о кейсах "маркетинг без бюджета"

Первое, что надо сделать, это сказать себе, что не существует никаких вопросов, связанных с ограничениями. Приведу простой пример. Нам надо было продвигать наш центр ведения беременности. Это был 2013 или 2014 год. Случайно кто-то из сотрудников увидел «ВКонтакте» публикации девушки, которая, начиная с первого дня беременности, описывала своё состояние, свои переживания до самых родов. Оказалось, что девушка живёт в Самаре. Мы отыскали её и попросили поделиться с нами всем контентом. Затем нашли спонсоров – фарм-компанию, которая издала книгу этой девушки. И всем женщинам, которые вставали к нам на учёт по беременности, мы стали дарить эту книгу в виде такого комплимента. Там были некоторые комментарии наших врачей сделаны. А девушка была абсолютно живая, то есть с ней можно было связаться в «ВКонтакте» и общаться. Нам это ничего не стоило, кроме самой идеи. А с точки зрения ценности для потребителя – это была интересная классная вещь, которую мы сделали. И даже сам запуск этой книги, с приглашением автора, с раздачей книг, мы делали в коллаборации с фитнес-центром, который на тот момент открылся. Ему интересны были клиенты, а нам нужно было помещение для проведения такого мероприятия. Если есть цель, и ты понимаешь, как к ней двигаться, то можно находить спонсоров таких мероприятий или встраиваться бесплатно. Вот ещё пример. Сегодня довольно популярен бег. В Самаре одно время Сбербанк, или Мегафон, могу сейчас путать, проводили мероприятия под названием «Зелёный марафон», связанные с бегом. А мы им всегда предлагали поставить свою палатку с нашим медиком, при одном условии, что там будет наш логотип. По факту это копеечные затраты: вывезти палатку, собрать, оплатить рабочий день сотрудникам, который ты бы и так оплатил в клинике. Человек работает, общается со спортсменами. Они видят твой логотип, бренд и понимают, куда в случае необходимости можно обратиться. И таких событий очень много, когда начинаешь их искать. Я очень люблю мультик из детства, который называется «Дудочка и кувшинчик». Это к вопросу о том, что ищешь. Если ты заходишь в лес и настроен так, что ягоду не найдёшь, значит ты её не найдёшь. В мультике очень хорошо это показывается. И заканчивается он классной фразой: «Одну ягодку кладёшь, вторую видишь, а третью замечаешь». Вот в маркетинге без бюджета нужно жить так. Первое, у тебя есть сложившиеся практики в отношениях с пациентами, то, что уже есть. Второе – то, что ты видишь и задумываешься, как это сделать. Это можно всегда спросить у своих пациентов: чтобы вам ещё хотелось и где бы вы про нас хотели узнать или прочитать? И третье – это то, что ты уже полностью сам придумываешь (замечаешь), то, что ещё мало кто делал. Мы в своё время запустили проект, который назывался «Пациент эксперт», где мы обучали пациентов правильному выбору той или иной услуги. Поскольку мы занимались экстракорпоральным оплодотворением (ЭКО), то наша цель была, в том числе, научить пациентов правильно выбирать клиники. Мы писали статьи в КП Авиа, в РЖД журнал, в которых наш доктор без логотипа, без представления, просто фамилия, имя, давал интервью. Он рассказывал о том, какие в клинике должны быть важные элементы, какие нужно задать вопросы, когда ты обращаешься в клинику и какие приблизительно ты можешь получить ответы. И если ты не получил ответа на этот вопрос, то задумайся, соответствует ли клиника общепринятым стандартам. Понятно, что, если человек заинтересовался, он загуглит имя и найдёт этого врача. Такая непрямая реклама работала в модели «пациент эксперт». Когда ты так работаешь везде, в том числе со школами мам, пап и т. д., эта философия подхватывается всем твоим коллективом, всей компанией и транслируется дальше населению. Ещё один аспект – это твои сотрудники. Я уже говорил, что в самарском кейсе у меня было 680 человек. И для меня было важно, пользуются ли они услугами клиники. У нас была специальная скидка для сотрудников и их родственников. И когда я видел, какое количество людей этой скидкой пользуется, не уходят от нас, то понимал, что у сотрудников есть доверие к качеству услуг, а это важный аспект. И на любых конференциях, где я выступал, если в меня пытались «бросить камень» в том плане, что мы оказываем плохие услуги, или что-то подобное, я всегда говорил, что для меня показатель, лакмусовая бумажка – это то, пользуюсь ли я сам этими услугами, привожу ли я своих родителей, детей к нам в клинику, и пользуются ли наши сотрудники клиникой, приводят ли своих детей и своих родителей к нам. Если это происходит, я считаю, что мы движемся в нужном направлении. Понятно, что улучшаться всегда есть куда. И это тоже маркетинг. Самый простой способ, который мы придумали, назывался «Подарок другу». Мы к новому году выпускали обычные купоны, которые раздавали по 10 штук каждому сотруднику компании. Их можно было раздавать своим друзьям, соседям, кому угодно, чтобы они пришли и протестировали нашу клинику с достаточно глубокой скидкой. И такая акция, мы её несколько раз повторяли, была самая эффективная. При затратах от 5 до 7 тысяч рублей на неё, мы получали выручку всегда свыше полутора миллионов.

Вопрос: Что лучше всего работает в продвижении медицинских услуг, кроме сарафанного радио?

Сначала надо понять, в чём ты отличаешься от других на рынке. Почему пациент должен тебя выбрать? И когда ты сам себе ответил на этот вопрос, то дальше поймёшь, кто твой пациент.

Совсем недавно Аркадий Цукер, который называет себя маркетологом новой волны (в Интернете на YouTube можно посмотреть его ролики), классную фразу произнёс. Он сказал, что сегодня основная проблема большинства компаний в том, что люди продолжают думать будто мы живём в экономике потребления. Условно говоря, есть много потребителей, которые ищут услугу, не всегда её находят и поэтому готовы её покупать за любую цену. Это то, что было после 90-х годов, даже может быть в начале 2000-х, когда шло насыщение рынка.

Если посмотреть на большинство рекламных кампаний, которые делают сегодня, в том числе и на медицинском рынке, они связаны с потребителем. К примеру: «у нас лучшие врачи». А у других клиник как? Или «у нас лучшее оборудование». Сегодня оно достаточно однородно. «Мы оказываем качественные услуги». А что пациент выберет клинику, которая не оказывает качественные услуги? То есть избитые фразы, которые настроены совсем на другое. А Аркадий Цукер говорит о том, что сегодня началась эпоха выбирателей, не потребителей, а выбирателей. На сегодня нужно выстроить свою маркетинговую кампанию исключительно в том формате, в котором люди научатся выбирать, а ты будешь подтверждать правильность их выбора. Почему они выбрали твою стоматологию? Докажи им, что они сделали правильный выбор. Вот в этом должен маркетинг заключаться. Если для этого надо раздавать флаеры у метро, пожалуйста. Но может быть не просто так флаеры раздавать, а что-нибудь к нему прикрутить к этому флаеру, или промоутеров одеть в какие-нибудь необычные костюмы, которые будут запоминаться. Никто же не исключает того, что сегодня наш мозг переполнен информацией, и мы всё равно принимаем решение не здесь и сейчас. Ты, как компания, должен постучаться к своему потенциальному потребителю несколько раз по разным каналам. Он должен тебя увидеть возможно в метро, возможно при выходе из метро, а может быть это будет вывеска на здании или он где-то прочитает новость, связанную с твоей компанией.

Вопрос: Как управлять большим штатом сотрудников? А в небольшой клинике как организовать структуру управления?

Как управлять большим количеством людей? Если ты управляешь клиникой или кабинетом в ручном формате (режиме), когда у тебя всё перед глазами и ты видишь, что происходит и можешь на это влиять, то, наверное, о каких-то глобальных структурах говорить не надо. Есть, условно говоря, деятельный собственник, который всё это делает. Плюс на определённых участках работают люди, которым это надо. Т. е. они не приходят отбывать наказание на работе, а приходят получать удовольствие. Если ты строишь бизнес и хочешь его масштабировать, то понятно, что под него нужно подкладывать правильный фундамент с точки зрения управления. Невозможно построить здание на гнилом фундаменте. Или, предположим, у тебя был двухэтажный дом, а ты решил на этом фундаменте построить девятиэтажный. Не получится это. Придётся перебирать фундамент и перестраивать весь бизнес. Если у тебя частная практика и тебе достаточно кабинета с двумя-тремя креслами, то никакой структуры управления не надо. Можно подключиться к какому-нибудь облачному сервису, который тебе предлагает готовые решения под ключ (медицинскую информационную систему, личный кабинет, сайт, программу лояльности), и работать. Если у тебя продукт хороший, руки золотые у доктора и так далее, то, на мой взгляд, здесь не надо ничего больше придумывать. Нужно только следить за тем, какие появляются новые интересные цифровые решения, которые позволят тебе оптимизировать бизнес-процессы, и ты будешь получать больше прибыли от этого. Если уже длины руки или длины взгляда не хватает, то дальше путь только один – построение команды управления и построение модели управления. На мой взгляд, ключевая история здесь – это те люди, которые будут рядом с тобой. Правильное распределение ролей, дополнение (усиление) слабых мест друг друга. Я очень уважаю Ицхака Кальдерона Адизеса. Мы недавно учились у него в институте целую неделю, чему я очень рад. Так вот, у него есть отличная книга, в которой говорится о том, почему нельзя стать идеальным менеджером. Согласно теории Адизеса, у каждого человека есть определённый набор компетенций, и некоторые из них входят в конфликт друг с другом. Поэтому, принимать правильные решения всегда и в одного – это точно утопия. Надо окружать себя людьми, которые усилят твои слабые стороны и таким образом выстраивать модель управления. Другого я ничего не скажу, за меня уже всё сказали другие умные люди. Сейчас нет проблем в получении знаний. Можно зайти в Яндекс или Гугл и найти любую информацию. Много книг написано. Сегодня даже нет большого дефицита в познании практики. Я знаю много форумов, конференций, где представляются нормальные кейсы. Есть много предпринимательских сообществ, куда ты можешь постучаться и сходить на экскурсию посмотреть, как устроен бизнес. Но нужно всегда понимать, что любая копия хуже оригинала. Не помню точно, где, наверное, в рамках, когда мы учились на DBA, мы как раз говорили о том, что есть знания и есть практики. И сегодня ценность менеджмента в синтезе этих знаний и практики, в построении своей модели управления, которая будет являться пусть не уникальной, но точно будет отражать твой продукт, твой рынок, окружение, в котором ты находишься, географическое, я имею ввиду. Времена, когда за стандартизованной услугой пациент мог поехать через весь город, закончились. Как в своё время закончилась история с магазинами, когда был дефицит и вдруг стало много магазинов у дома. Сейчас наверняка многие слышали уже, что тема гипермаркетов за городом себя изживает. В медицине тоже самое происходит. Если речь идёт о какой-то серьёзной услуге или серьёзном хирургическом вмешательстве, то ты действительно будешь искать и поедешь куда угодно, хоть на край света. А если говорить о каких-то стандартизированных вещах, то с этим сегодня нет проблем. Вопрос в том, что медицина относится к доверительным услугам. И здесь, конечно, уровень доверия к бренду, к врачу очень важен. Имеют значение, в том числе, и простые гигиенические вещи. Избитая фраза, что театр начинается с вешалки. Но также и клиника начинается с входной зоны. И то, как она организована, какие сидят на ресепшн администраторы, замученные они или улыбаются – всё это можно невербально увидеть на входе в клинику. И дальше ты уже понимаешь, будешь ли ты пользоваться услугами клиники или нет. На этапе выбора и начинается сейчас основная борьба за пациента.

Вопрос: Стоматологических клиник становится больше с каждым днём. Как выжить в такой ситуации?

Стоматология является достаточно конкурентным рынком на сегодня, в свете того, что она очень быстро развивалась. И фактически доля частного сегмента в стоматологии в настоящее время доминирует против государственного, в отличие от других сфер. Явно в стоматологии на сегодня будут происходить те тренды, которые в своё время происходили на других рынках. Т. е. то, что называется укрупнение бизнеса. И здесь позиция собственника должна быть изначально ему самому понятна: что он хочет? Если это бизнес для себя, для семьи, для пенсии и ему достаточно денег, то и не надо особо строить никакие структуры. Главное – чувствовать те изменения, которые происходят в продукте, с точки зрения появления новых материалов, новых технологий. На мой взгляд, одна из серьёзных технологий, которая поменяет скоро стоматологию, это 3D печать. Её уже сейчас применяют. Мне показывали, по крайней мере, как зубы печатают пластмассовые (не знаю точно, как они называются). Но дальше – это уже точно технология, которая будет серьёзно менять расстановку сил у тех, у кого сегодня зуботехнические лаборатории, где сидят мастера, достаточно дорогие, и производят продукт. В горизонте 10 лет, я думаю, это точно заменят принтеры, которые смогут из любого материала печатать. Я верю даже в то, что в недалёком будущем научатся печатать зубы из органики, которые будут подключаться к системе организма и жить в нем, почему нет.

Вопрос: Как не ошибаться при найме сотрудников и уметь вычислять профессионалов?

Ещё раз скажу, медицина – это про людей и для людей. Здесь, конечно, человека в первую очередь надо выбирать с точки зрения твоих личных ценностей. Есть разные собственники, разные руководители. Одно из моих любимых выступлений, которые я делал, это «портрет современного управленца». Я там показываю определённые характеристики такого человека, которого, на мой взгляд, сегодня точно можно назвать современным управленцем. Не буду сейчас всё рассказывать, приходите на семинар (презентация Портрет современного управленца). Но есть важная вещь, которую можно в диалоге увидеть. Если пришёл человек, который и про людей, и про бизнес, то первое, что он попытается выяснить: а зачем он нужен компании? Т. е. он задаст собственнику и другим заинтересованным сторонам вопрос: зачем я вам нужен? Дальше он точно наложит на это свои ценности, попробует понять ценности компании и сверит: а его личные цели и ценности совпадают с целями и ценностями компании или нет? На третьем этапе такой сотрудник проговорит ресурсы и результаты. Он спросит, например: «Какие вы от меня результаты хотите? Какими ресурсами я буду управлять?». Если у него всё сложится в понятную модель, то на четвёртом этапе он обсудит то вознаграждение, за которое он готов с тобой работать.

Вопрос: Какие ошибки вы допускали как руководитель? Чему они вас научили? 

С точки зрения ошибок в бизнесе или в управлении, то, как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Конечно, были ошибки с точки зрения выбора компании, в которую я приходил. Были ошибки и в плане подбора команды. Какие-то дать рецепты? Я точно не хочу тягаться с гуру, которые кучу книг написали на эту тему, про управление людьми, подбор команды и проч. Есть много людей, которые лучше меня про это всё расскажут. На мой взгляд, очень важно, чтобы человек, который приходит к тебе в команду работать, понимал культуру компании. Если, допустим, культура компании такая – а ля стартап, общение на ты и тому подобное, и в неё приходит функциональный человек, у которого график строго с 9 до 5, чёткое соблюдение должностных инструкций и всё такое, то это явно не твой человек. Я не всегда распознавал токсичного человека, т. е. того, кто ставит своё личное выше задач. Были ситуации, когда я затягивал расставание с человеком. Старался дать ему шанс исправиться. Когда я стал генеральным директором в первый раз, это было приблизительно в 2001 году, то первые пять лет я совершал большое количество ошибок, связанных именно с тем, что не всегда мог «прочитать» человека. Вообще у меня такой принцип, хотя я за него по голове получал много раз, но всё равно я по нему живу, и он меня редко подводит в жизни. Я, приходя в новый коллектив или в новую компанию, доверяю людям. Пока они не докажут обратного. Заходя в компанию, я считаю, что все в ней люди нормальные, раз они здесь собрались и работают. Когда начинаешь с ними взаимодействовать, и человек тебя один раз обманул, во второй раз что-то не выполнил, в третий слукавил, ты понимаешь, что это точно не твой человек. И вот здесь надо быстро принимать решение. У меня первые ошибки были в том, что я делал это медленно (из жалости и т. д.). Первого человека, которого мне надо было уволить самому, я так и не смог уволить. Попросил это сделать других. Я думал, как я могу вмешиваться в жизнь другого человека? Сейчас я подхожу к истории смены работы и к расставанию с людьми по-другому абсолютно. Если ты не сошёлся с компанией, то это не твоя компания. Уйди, не мучай себя, не мучай других. Зачем? Где-то есть твоя команда. Тебе просто нужно её найти. Или можно внутри компании роль поменять. У меня есть отличные кейсы, когда я предлагал людям поменять роль, и они в этой роли раскрывались, становились намного эффективнее. Во-первых, по ним это было видно. Они улыбаться начинали чаще, одеваться по-другому, более довольные жизнью становились. Поэтому ошибки – это нормально. Сейчас говорят о том, что любая компания – это отражение ценности собственника, и это, наверное, правильно. Но и в том числе, это отражение ценностей верхней линейки руководителей, если это крупная организация. Если эти ценности читаются, то ты быстро поймёшь, что это твоя компания.

Вопрос: Как действовать руководителю, когда настали сложные времена?

На одном из семинаров Ирины Хакамады, не помню в каком году, но это точно было давно, я услышал одну замечательную фразу, и она у меня есть в «Портрете современного управленца». Звучит она таким образом, что любой руководитель должен "уметь держать удар". Тогда я не совсем её понимал. Это точно было до 2008 года. Потом началась череда изменений в экономике, то, что мы любим называть кризисом. Я отношусь к кризисам, как к ситуации изменения внешнего окружения. Первое и простое правило с точки зрения поведения в любой кризисной ситуации – измени своё отношение к этой ситуации. В моём понимании кризис – это неопределённость. Т. е. когда ты помещаешься в какую-то среду, где вокруг тебя что-то происходит, а ты не понимаешь, что происходит. Правило, которое я себе взял, это быстро определить себя в этой ситуации и перевернуть её в понятную для себя сторону. С точки зрения текущей экономической ситуации, мы живём в стагнирующей экономике. А дальше, как к этому можно относиться? Всё плохо. Платёжеспособность, спрос людей уменьшаются, люди больше экономят, меньше пользуются услугами, поэтому у меня всё плохо и я не знаю, что мне делать со своим бизнесом. Это тоже позиция. Ну и отлично. Такие люди уйдут с рынка, а значит они оставят пациентов, нам больше достанется. Но есть и хорошая новость, на любом рынке, даже самом падающем, всегда есть лидер. И ты можешь этим лидером становиться, можешь не становиться. В первую очередь это зависит от того, какое ты строишь отношение к той ситуации, в которой находишься. Второй важный момент – не проспать, изменение технологий. Есть уже избитые примеры для всех – Polaroid, Kodak, Nokia, которые были лидерами на своих рынках, но пропустили эти изменения. И, соответственно, этих компаний сегодня нет. В здравоохранении сейчас происходит несколько важных сдвигов, которые мы должны чувствовать и понимать, как мы дальше в этих трендах будем жить? Потому что против трендов бороться невозможно. Пример, европейские, российские забастовки таксистов против Ubera в итоге закончились победой Ubera. И так далее. И эта ситуация не изменится. Сейчас уже чётко сформирован образ будущего бизнеса. Будущий бизнес – это гибрид между офлайном и онлайном. Это первое. И второе, будущий бизнес – это бизнес так называемых эко-платформ, которые сегодня активно строят Сбербанк, Яндекс и так далее. Это всё платформы. И для выживания бизнеса в будущем нужны чёткая интеграция в эти платформы. Я отношусь к любому кризису (к тому, что можно назвать кризисом), как к возможности. Потому что когда меняется внешнее окружение, то меняются определённые правила ведения бизнеса, меняются лидеры на этом рынке. Это как в пословице: «Хромой верблюд в любой момент может стать первым в караване при смене направления». Тоже самое может произойти и с бизнесом. Нужно чётко понимать, что хочешь. Отношение к кризису, и отношение к выходу из кризиса – это целеполагание собственника бизнеса. Что ты хочешь? Куда хочешь мигрировать? Я, допустим, на BUYBRAND (выставке франшиз) видел ребят, которые ничего из себя толком не представляют сегодня в стоматологическом бизнесе, имея по две-три клиники по два кресла. Но при этом они упаковали франшизу… Это тоже подход к бизнесу. Это возможно далеко от медицины, но это бизнес-модель, которую они пропагандируют и продают. И дальше понятно, что если мы говорим про экосистемы, про платформы, то нужно понимать, что рано или поздно всё равно укрупнение и централизация будет происходить. Как это происходит в ритейле, как это происходит в аптечном бизнесе. Тоже самое будет происходить на рынке стоматологии. А если будешь сопротивляться изменениям, то, наверное, конец будет один – изменения победят.