На фоне всех текущих событий в экономике и политике активно выходит на первый план наряду с темой импортозамещения, тема "Увеличения производительности труда". Мы давно слышим, что производительность труда в РФ ниже в 2-3 раза от ведущих европейских стран, если брать в общем, а в конкретных областях разрыв еще более значимый. Отлично, что об этом много говорят и пишут, но ведь важнее понимать КАК увеличивать производительность, с ЧЕГО начать, ЧТО конкретно делать….

На примере нашей компании, я готов показать несколько подходов, которые позволили за 2 года увеличить производительность труда персонала в 1,5 раза, в компании с 20 летней историей.

Итак, с чего все начиналось: в 2012 году собственники компании МК ИДК готовили сделку по продажи компании Группе компаний «Мать и Дитя», что требовало глубокого аудита и анализа всех бизнес-процессов и финансов компании со стороны покупателя.

Одним из критерий сделки, было наличие эффективной команды менеджеров, готовой управлять бизнесом после слияния, без активного участия старых собственников в бизнесе. На этом этапе меня пригласили в компанию на должность Генерального директора с четкими задачами по повышению эффективности бизнеса.

Мой опыт был ранее не связан с отраслью здравоохранения, я работал на более развитом рынке FMCG, где технологии управления были современные и производительность труда значимо не отличалась от подобных компаний в Европе. Далее, я на протяжении 6 месяцев проводил следующую работу:

1. Анализировал текущую стратегию компании (была стратегия на 2011-2014 год) и операционные результаты.
2. Лично встретился со всеми руководителями и лидерами мнения компании, чтобы определить их взгляд на преимущества и зоны развития компании.
3. Провел несколько групповых встреч для выработки комплексного плана развития компании, определение зон ответственности каждого руководителя.

После данной работы к марту 2013 года у меня был четкий план по повышению эффективности работы компании, который был скорректирован менеджментом Группы компаний «Мать и Дитя» после покупки компании и мы приступили к действию.

Шаг 1: сформировали новое штатное расписание и цивилизованно расстались с людьми, кому не нашлось места в новой структуре

Шаг 2: прописали зоны ответственности и  взаимосвязи в новой территориально –продуктовой структуре компании (ввели матричную структуру по территориальному и продуктовому признаку управления как для медицинских сотрудников, так и для административных)

Шаг 3: на основе модели «Вход-преобразование-Выход» четко зафиксировали конечный результат работы каждого подразделения (например: работа группы маркетинга заключается в создании первичного трафика пациентов до клиники)

Шаг 4: на основе интервью пациентов и сотрудников компании выявили соответствие наших приоритетных областей в работе с моделью «поиск зоны эффективности»:

• Я хочу = отношениям;
• Я понимаю = производительность;
• Я принимаю = качество;

Шаг 5: провели декомпозицию целей по каждому из выбранных приоритетов:

• ОТНОШЕНИЯ – это отношения между людьми в компании, которые выстраиваются на основе сложившихся ценностей, взаимоуважения и доверия, плюс отношения, которые мы строим со своими пациентами – доверительные, честные, открытые.
• ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – медицинская услуга производится через управление лицензионными площадями и управлением загрузкой медицинского персонала.
• КАЧЕСТВО – это медицинское качество (Главным врачом была написана книга по управлению медицинским качеством) и качество сервиса на всех этапах взаимодействия пациента с клиникой.

Шаг 6: определили КПЭ (ключевые показатели эффективности) для каждого показателя из шага 5, оцифровали их и внедрили в ежедневный менеджмент (планы по количеству медуслуг, планы в часах по загрузке кабинетов, скорость ответа на звонок пациента, количество анкет обратной связи и тд)

Так есть или нет формула успешного бизнеса?

Формула успешного бизнеса – это фокус в работе всех людей в компании на ключевых показателях, регулярный мониторинг показателей в динамике и учет взаимного влияния показателей друг на друга (например: если уменьшается число пациентов в акушерстве, то точно можно сказать, как это повлияет на снижение показателей диагностики).

Через практическую работу и регулярный учет показателей, нам удалось высчитать коэффициенты взаимного влияния показателей друг на друга и управлять процессом через своевременное реагирование на отклонения. Например, если мы увидели уменьшение числа пациентов в клинику по одному направлению, мы можем перераспределить расписание работы врачей на более востребованные услуги, открыть работу врачей в субботу и воскресенье и получить желаемое число общих приемов. Важна скорость реагирования, а поскольку мы видим результаты каждый день, то и реагировать можем сегодня – на - завтра.

Когда взаимосвязи определены и оцифрованы, то можно осознанно управлять выручкой и бюджетом компании.

Данный путь не требует серьезных знаний в менеджменте, но требует активного ежедневного вовлечения ключевых людей компании, общения со своими покупателями/пациентами, знания сути своего бизнеса и дисциплины при внедрении изменений.

Владислав Шерстобоев